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　　在白藥與邦迪的對抗過程中，白藥總裁王明輝意識到，不能只是局限于產品技術層面的競爭，隨著云南白藥公司管理創(chuàng)新與市場營銷終端體系的完善，白藥開始蓄謀與邦迪的一場終端對決。

　　實際上，邦迪的搶奪消費者的渠道是依靠傳統(tǒng)的超市及普通零售市場，為了配合這種大渠道的模式，邦迪采取了強勁的廣告推動，在整個市場戰(zhàn)略過程中，邦迪的廣告一直堪稱經典。

　　面對邦迪凌厲的市場推廣，王明輝推出了兩步走的策略。

　　首先緊緊抓住藥店這塊“根據地”。白藥集團采用的是分級制度，按中國的地理位置劃

　　這種分級制度能夠進行有效的責任管理，權利清晰，也有利于進行管理，但是這種市場模式最大的缺陷是，各區(qū)域經理不斷的提高產品的招商價格，一款售價兩毛錢的創(chuàng)可貼，由總部推出的招商價為1毛錢，到了大區(qū)經理手里就變成了1毛2，到了省級代理手中就增長為1毛4，實際上終端賺到的例如只有6分錢，大部分利潤在流通中間被代理商吃掉了，這并不利于終端市場的積極性。

　　云南白藥一貫沿用這種模式。但王名輝首先想到降低了產品流通環(huán)節(jié)的加價，讓銷售商有利可圖。

　　因此白藥決定推出終端市場可以直接與白藥集團洽談代理的模式，這一舉措，大受歡迎，白藥創(chuàng)可貼的經銷商獲利比原來多了5%以上，這極大的調動了經銷商的積極性。 在各大零售藥店，經銷商爭相為消費者推薦白藥創(chuàng)可貼。

　　在團結起各地經銷商后，白藥緊接著推出了第二個市場對決策略：直接爭奪邦迪的銷售渠道，在終端與邦迪直接競爭。

　　2005年8月，云南白藥與愛爾蘭Alltracel制藥公司合作開發(fā)新型止血產品。該公司在傷口護理具有著世界領先的技術優(yōu)勢，無償向云南白藥提供止血技術，并出售所用材料。通過此次合作，云南白藥創(chuàng)可貼成功轉換身份，由單純的小傷口護理藥品變身為醫(yī)療器械。之前只能在藥店銷售，而現在，其產品可以像邦迪一樣進入超市等零售渠道。

　　為了應對云南白藥對市場的血淋淋的分割，邦迪對銷售人員推出了重大的獎勵政策，即無論是哪級銷售人員，只要能完成銷售目標，銷售人員基本工資和銷售提成都能以50∶50的比例同步提高。同時，如果一個省級經銷商能完成基本指標或者超出指標，將作為邦迪的一類合作伙伴，從而獲得市場銷售上更多的支持。

　　而后，針對白藥大幅度進攻普通超市零售店的攻勢，邦迪在中國啟動了互聯網銷售計劃，試圖通過各級網站的建造，以虛擬網店來擴大市場占有率。此時，網絡銷售還未在中國興起，邦迪利用在美國本部基于互連網的優(yōu)勢，決定開展互連網零售業(yè)務。

　　明確網絡銷售邊界條件后，為了將小傷口護理主題做深做透，強生將自己所有的產品以網店的形式，設立邦迪專題，并且以邦迪為站點主題，使之成為經銷商與消費者的一個溝通平臺”，所有的營銷流程自然就沿著這互連網上悄然展開。

　　邦迪的舉動，似乎挑起了白藥更大的競爭欲望。2006年，白藥總裁王明輝在周密的考察后，為其白藥創(chuàng)可貼制定了一套更具有競爭意義的方案。首先，云南白藥創(chuàng)可貼是“藥字號”產品，不同與邦迪的“械字號”產品，2006年春，云南白藥在CCTV—1、CCTV—5等強勢媒體上開始了廣告攻勢，讓消費者明白其功效。

　　一輪轟炸之后，當年云南白藥創(chuàng)可貼的銷售就提升了50%以上。對此，白藥并不滿足，2006年5～8月，白藥又連珠炮地在國內主要經濟類媒體上用第三視角，巧妙地告訴消費者這樣一個事實：邦迪是不含藥創(chuàng)可貼，云南白藥是含藥創(chuàng)可貼。這樣的宣傳，在從根本上動搖了消費者對邦迪的信任。這一年，白藥創(chuàng)可貼完成功突圍，與邦迪分庭抗禮。

　　2008年初，云南白藥創(chuàng)可貼所占市場份額實現反超，邦迪似乎在中國市場大勢已去。經過7年的努力，云南白藥終于拿下中國創(chuàng)可貼市場“老大”寶座，邦迪壟斷中國創(chuàng)可貼市場的歷史就此被改寫。

　　華麗的一戰(zhàn)

　　2008年11月劉靜嫻正式升任強生消費品（中國）總裁。劉靜嫻榮任后，立即著手制訂新的競爭計劃。

　　根據最新消息透露，邦迪正著手進行一種含藥產品的開發(fā)，并且一旦開發(fā)成功，將會對原有的不含藥創(chuàng)可貼實施價格轟炸策略，而一旦這種產品開發(fā)成功，將會采取飽和式市場報復性策略，對白藥進行報復性打擊，而相關的傳言是，邦迪正和同仁堂、桐君閣等中國本土百年老字號洽談，是不是于其市場策略相關，還有待觀察。一旦推出這項計劃，白藥賴以自成品類的含藥闖可貼還能否堅持市場第一的桂冠，尚未可知。

　　云南白藥集團絲毫不敢懈怠。其提出的“千店計劃”，圖謀在中國建設數千個同樣風格藥店，把全國30多個省數百個縣“連鎖”成網，建立萬家以上的連鎖藥店，這種預謀不但將徹底打破白藥創(chuàng)可貼的銷售，還會以新的經濟增長模式帶動白藥集團的的超長規(guī)發(fā)展。

　　2009年初，在雙方暫時按兵不動之下，一股股未來的行業(yè)潛流，正待噴薄而出。無論這場戰(zhàn)爭在2009年將以何種方式繼續(xù)，七年間，云南白藥的劍走偏鋒，以及強生邦迪的從容應對，已經給我們提供了一個令人眼花繚亂的市場競爭案例。