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走出策劃—中國特色策劃之道：第四篇中國特色策劃（3）
作者：賀一濤 時間：2009-3-16 字體：[大] [中] [小]
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缺乏事先規(guī)劃
從反向來看，缺乏事先規(guī)劃會讓每項工作難以進展下去，因為直至工作開展，人們才會發(fā)現(xiàn)一個又一個“意外”跳出的問題，這會嚴重干擾到工作進程，甚至最終使之半途而廢。
但從正向來看，“看好就投”的思想又恰恰證明了中小企業(yè)的膽魄。
膽魄的反面是莽撞、固執(zhí)己見，正面就是勇于創(chuàng)新，富于開拓精神。那么策劃公司在這方面如何幫助中小企業(yè)做引導呢？
首先，策劃公司為客戶構思出的創(chuàng)新不能是主觀臆斷的點子，必須是在對現(xiàn)實情況及發(fā)展趨勢深思熟慮的基礎之上，發(fā)展出的策略。包括對如何切入、過程的每一步、過程的堅控、管理、效果預期、風險控制，以及資源投入都要做到胸有成竹，這樣才可能說客戶。事實上，經(jīng)驗和閱歷豐富的客戶很多時候能夠一眼識破點子的漏洞，所以主觀臆斷的點子也不可能讓客戶買帳。
其次，策劃公司要向客戶清晰的傳達自己不是在賣方案，而是在銷售專業(yè)的服務。專業(yè)服務將保障整個計劃的最終達成。
最后，不要急于將方案合盤托出，利用討論、溝通的手段將客戶思維引導到創(chuàng)新路徑上來，分段逐部的“吐”出來，分段與客戶討論、獲得客戶的認同，也要充分注意吸收客戶的意見和想法，對于客戶所提出的各項問題不要抱有任何以自身專業(yè)為依托的思想屏障，要認真研究客戶提出的問題，這樣才能匯集起雙方的力量使得整個計劃更加嚴密，并且促使雙方最后達成一致。
中小企業(yè)的創(chuàng)新潛力是非常巨大的，若能善加引導，不僅能使客戶、策劃公司自身獲益，更加為中國經(jīng)濟的進一步發(fā)展做出了貢獻。
依賴片斷信息決策
混亂的市場秩序，相對閉塞的信息渠道，價值傳遞過程中的斷鏈都直接影響到中小型企業(yè)市場信息的來源，他們之中有一部分甚至不知道自己在競爭序列中的位置。為了生存下去，他們只能依靠片斷的信息決策。
從理想的狀態(tài)上來講，系統(tǒng)的信息肯定能使決策者看清事情的真相，并且有助于做出正確決策；而片斷信息則會導致決策者盲人摸象般的反復揣摩一些并不復雜的狀況，在決策上發(fā)生誤斷的可能性也就比較大。但中小企業(yè)面臨的實際問題是，自身信息搜集能力，以及隨時可能斷續(xù)的價值鏈傳遞信息的能力也很差。不可能讓中小企業(yè)們把手上的工作都放下來，專門去研究如何提升自己的信息能力，這就本末倒置了。那該怎么辦呢？這也是策劃公司能夠幫助中小型企業(yè)客戶完善的了。
首先要明確階段性目標。就我個人經(jīng)驗來說，與中小型企業(yè)合作，搞什么五年、十年目標并不實際，一年，最長三年的目標是比較實際的。然這一年或三年目標又可以分解為一個月、一個季度的目標，這是就所謂的階段性目標；其次針對階段性目標，樹立清晰的方向，與客戶分工合作共同搜相關信息。最后因為有清晰的方向，所以進入的信息也是特征鮮明的，具有較高類同性的，便于整理、分析。在一些書本上寫的策劃應當搜集的信息真是無所不包，與中小型企業(yè)合作這么干是不成的，客戶哪有那么多時間等，市場更沒有那么多時間待你的研究結果出來。所以把整體分割為部分，抓要害信息，發(fā)展關鍵策略，支持客戶的關鍵決策。
我們要充分注意到兩個事實：如果搜集的信息量大了，信息的門類就多，花樣就豐富，偽裝就巧妙——就會給分析和整理工作提出很高的要求。但目前無論是客戶還是中小型策劃公司，在系統(tǒng)的信息整理和分析的技術上都有欠缺，如果硬要按著書本上的教條來干，要么是應付客戶的“面子工程”，要么是不自量力的以卵擊石；再者在中國市場快速，以及多樣的變化環(huán)境中，系統(tǒng)調(diào)研對即時決策的支持力度還是一個有待驗證的事情。系統(tǒng)的調(diào)研對于發(fā)現(xiàn)消費者、行業(yè)的變化趨勢有一定幫助，也可以支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；但尤其針對中小型企業(yè)多變的即時決策來講，系統(tǒng)調(diào)研明顯表現(xiàn)出遲滯和沉重。邊干邊發(fā)現(xiàn)，邊發(fā)現(xiàn)邊調(diào)整，這才是適配于中國中小型企業(yè)的方法。
將片斷信息決策轉化為要害信息決策的兩個關鍵在于，樹立清晰的階段性目標，依據(jù)這個目標樹立清晰的信息搜集方向，并由策劃公司與客戶分工完成。這樣就能化解中小型企業(yè)以往依賴片斷信息決策所產(chǎn)生的運營劣勢了。
變化無常
杰克·韋爾奇在他的自傳中曾講到“象小企業(yè)一樣靈活”，這句話被很多管理界人士引為精典。
在中國中小企業(yè)身上，確實表現(xiàn)出超乎尋常的變化活力，但由于這股力量往往與主觀性、隨意性聯(lián)系在一起，所以更加傾向于破壞力。這股力量如果用正了，就是快速反應能力，就是創(chuàng)造力，那么又如何扭轉過來呢？
反面的破壞力的產(chǎn)生往往由三個原因導出，缺乏對自己的清晰認識，缺乏方向，以及抵御誘惑的能力低。
而中小企業(yè)缺乏對自己清晰認識的問題也是比較普遍的，這個問題的根源在于很多企業(yè)不知道自己在競爭序列中的位置，所以要么把自己看得太高，要么又過于貶低自己。做為第三方的策劃公司就可以幫助中小企業(yè)來完善認識。
認清了四個要素，企業(yè)就認清了自己：自己的產(chǎn)品是什么？消費者是誰？競爭對手是誰？以及行業(yè)的結構和趨勢。
認清了自己的產(chǎn)品，就清晰了消費者是誰，進而明確了應該針對的競爭對手，而在這個過程中，企業(yè)會漸漸清晰的認識到行業(yè)結構和趨勢，從而明白了自己的事業(yè)到底是什么—一一通百通。所以策劃公司要幫助企業(yè)從深入分析、認清自己的產(chǎn)品是什么切入，直至認清自己。
可能有的朋友認為這只說出來一個過程，并沒講出一個可行的辦法立即讓企業(yè)認清自己。那么請問：你自己是什么樣的人？這個問題放在我們每個人身上都不好回答，無論用長篇大論，還是用一句精練的話，尤其很難找出一句精練的話來回答。為什么呢？首先是因為環(huán)境不斷在變，所以自己也不斷在變，為了適應環(huán)境，為了生存；其次，究竟有哪些因素構成了“自己”，哪些因素對自己的未來起著決定性的作用？這些問題也不好答，因為每一個人都職同宇宙般復雜。認清自己，走屬于自己的道路是每個人要窮盡一生方可達到的修為，
即便例如一些成功人士般的正在走自己喜歡的道路，可他還是在不斷的學習，以更深入的認識環(huán)境、認識自己，從而掌握更有效的生存技能。
人要窮盡一生來做這件事，企業(yè)也是一樣的。
在認識自己這個問題上，我們只能說“已經(jīng)開始了”，“或者正在進行中”，而不能講“已經(jīng)結束了”，因為結束即代表著生命的盡頭。但只要開始了，只要在進行中，企業(yè)就會有收獲，就會有越來越清晰的認識，從而不斷成長。所以說，在不斷的清晰自己的過程中，企業(yè)的方向就全變得更加清晰了。
7年前，有一個做企業(yè)的朋友曾對我笑談：手里不敢有錢，緊著點好。錢多了看見什么機會都想抓，就做不好；錢少了只能做一件事情，別的想做也做不成，結果這一件事情也許就做好了。
側重于追求短期利益的中小企業(yè)們往往更容易被誘惑，看到機會，以為借些能快速發(fā)達起來就投入，結果是分散了資源，什么事情也做不好。我并不反對中小型靈活的經(jīng)營機制，甚至富于變化的業(yè)務構成，因為對他們來說積累原始資本是頭等大事。我們需要斧正的一個認識是，靈活的經(jīng)營機制或者新業(yè)務的成功拓展并不是沒有根基的，它的根基在于企業(yè)現(xiàn)實的資源狀況，在于企業(yè)的經(jīng)營方向。良好的多種經(jīng)營是依托本身固有資源繁殖的結果，不是沒有根基的“創(chuàng)造”。中小企業(yè)是要講究靈活的經(jīng)營機制，大企業(yè)也關注靈活經(jīng)營，但有一點不能靈活，那就是方向、經(jīng)營方針。方向一旦改變，意味著企業(yè)要重新布局，就象一個人
要做大手術一樣，他做了大手術就得經(jīng)歷很長一段時間的休養(yǎng)才能回復到正常的工作和生活狀態(tài)中來，這是很大的代價。而有些中小型企業(yè)由于自己經(jīng)營方向不明確，走著走著路子就變了，企業(yè)就亂了，可自己還找不到問題在哪里，這是很可怕的。
也就是說，要想把自己抗拒誘惑的能力升華到高點上，專注于自身的經(jīng)營，前提正在于清晰對自己的認識、清晰企業(yè)的方向。
轉機
中國中小型企業(yè)對市場的敏感一度為外國企業(yè)及策劃公司所驚嘆，這正是由于側重關注短期利益，中小企業(yè)對市場任何微小的變化都在敏感的捕捉著，且他們往往身處變化影響的激烈地帶，對中國市場種種變幻及影響有著最樸素和切身的認識，他們是中國市場規(guī)則建設、中國特色策劃建設的活教材；中小企業(yè)廣泛的分布于全國各個城市、各個縣鄉(xiāng)，深浸于地方文化特色之中。與他們密切合作、相互學習，尤其對于區(qū)域中小型策劃公司快速成長為區(qū)域性領頭羊有著至關重要的影響。
而且我們可以欣喜的看到，隨著這些企業(yè)第二代掌門人的日漸崛起，中小型企業(yè)的發(fā)展也出現(xiàn)了轉機。
這些二代掌門多為70、80年代生人，這些人大多受到過良好的教育，其中不乏具留學經(jīng)歷者，對事物的看法比較開明，也能夠更積極的接受新鮮事物，所以眼界更寬，也更加關
注于對長期利益的思考。比如陜北有個做羊毛制品的家族企業(yè)。這個企業(yè)里面的員工就對自己這一代的掌門人充滿信心，雖然是個很年輕的人，但他的眼光、學識、韜略卻是令人敬服的。中小企業(yè)自身的成長和變化，使我們看到了諸多問題被化解的希望，看到了這個龐大群體再次向上的力量。
另外，隨著中國中小企業(yè)不斷成長，其地位和重要性在中國整體的經(jīng)濟、社會中體現(xiàn)的愈發(fā)顯著，上至中央、下至地方各級政府對中小企業(yè)的重視程度都在不斷提升，包括專家、學者、媒體在內(nèi)的諸多力量也越發(fā)關注中小企業(yè)的成長。完全可以預見，中國中小企業(yè)的生存、發(fā)展環(huán)境會越來越利好。尤其是面對這場經(jīng)濟危機，中小企業(yè)可以憑借其靈活的優(yōu)勢游刃于市場之中，對于體制健康的中小企業(yè)來說，這是難得的歷史機遇。而對于擁有策略工作能力的策劃公司來說，亦是一趟成長的快車。
時窮節(jié)乃現(xiàn)，危難出英雄。變與不變一念間，卻將鑄就明日輝煌。
建設以經(jīng)濟和文化差異為核心的根據(jù)地
中國市場的地區(qū)差異給分布于各地的中小型策劃公司提供了天然的生存空間，但這并不意味著只要土生土長就有機會了，而是要建立在對當?shù)厥袌錾钊胙芯康幕A之上。如果說對本地的歷史、文化、經(jīng)濟結構、相關政策、消費者消費習慣等等的了解僅止于一般概念性認識，那就完全談不上深入研究，建設以經(jīng)濟和文化差異為核心的根據(jù)地更是無從談起了。
這個根據(jù)地是否成功的建設起來要以三個標準來衡量：
1、 已經(jīng)建設和擁有了以本地消費結構和特征為核心的資料庫；
2、 在本地客戶中形成口碑，具有強大的影響力；
3、 對外地前來本地經(jīng)營的企業(yè)具備較大影響力。
具備了以上三項標準，才可以說擁有了根據(jù)地。那么以上三項標準又是如何建立起來
的呢？
一般來說，中小型策劃公司不具備那些策劃公司或者專業(yè)調(diào)研公司那樣系統(tǒng)調(diào)研、采集數(shù)據(jù)的能力。所以就更要注意充分的利用每一次與客戶合作的機會，通過與客戶合作，精耕細作的研究市場、發(fā)展策略來累積自己對本地市場操作的經(jīng)驗，而且將有價值的各類信息
全部分類儲存下來，逐漸形成自己的資料庫。當然，這是在屏棄點式策劃，發(fā)展策略型策劃的基礎上才能收獲的。
有一些中小型策劃公司甚至對本地的歷史、文化都不甚至了解，僅止于膚淺的認識，這就沒有深入研究現(xiàn)狀的基礎。我跟西安的一些策劃人談起“秦商”，他們只能聯(lián)想到呂布瑋，腦海里再沒有其他的信息，這就不行。不清楚自己的歷史又怎么能深入研究現(xiàn)狀呢？我國很多地區(qū)都有極富地方特色的思想、文化、經(jīng)濟遺產(chǎn)和體系，例如晉商、浙商、徽商等等。深挖這些歷史寶藏，對于認識今天的地區(qū)市場，以及指導營銷、策劃行為都有著積極意義。所以區(qū)域性策劃公司要在服務客戶的同時，主動延伸研究的觸角，圍繞當?shù)貧v史、經(jīng)濟、文化、地理、人口等因素搜集資料，通過研究發(fā)展為有價值的觀點、方法保留下來。
同時，還要立足當?shù)�，放眼世界。中國人在自己家門口迎來了全球化，互聯(lián)網(wǎng)把國與國、地區(qū)與地區(qū)間信息傳遞的成本降低到令人難以想象的程度，信息交流的時間被大大縮短，空間則延伸至全球。在這種環(huán)境下，任何“地主”式的經(jīng)營思維和方式只會讓自己比競爭對手更早的滅亡，甚至都不知道競爭對手究竟是誰。所以在今天，要想經(jīng)營好本區(qū)域，切實的擁有這個根據(jù)地，就得讓思維和學習的觸角伸的更廣、更遠，在激烈的交流與碰撞中才可能保持住自己的地位，也才可能最終走出了區(qū)域，走向全國、走向世界。
說到向外拓展，它總象一塊誘人的大餅一樣誘惑著策劃公司們，所以有些公司雖然實際沒有那么大規(guī)模，也喜歡在自己的廣告中注明幾個不同城市的名稱，顯得自己規(guī)模大、實力強。其實這又是一個誤區(qū)。讓我們用零售連鎖店來舉個例子。
具備了什么條件下能發(fā)展零售連鎖店呢，這些連鎖店又是如何實現(xiàn)整合效應的呢？這里面有一個關鍵：操作標準。例如店面裝修、陳列、員工培訓、店長職責、店面管理等等要形成標準，有了標準才能復制。如果沒有標準，只有些沉淀在店長、主管、經(jīng)理腦海里的經(jīng)驗，那就無法復制，無法連鎖，整合效應更是無從談起了。因為這是協(xié)調(diào)一致、整體發(fā)力的根本保障。有些搞“連鎖”的策劃公司的不聰明就在這里了。他們沒有標準，也沒有看到標準的重要性，完全依賴沉淀在頭腦里的經(jīng)驗。結果呢，某個地方的公司出了什么問題就束手無策，老板就得趕緊飛過去——沒有標準，東西都在老板的頭腦里，那不飛過去能行嗎？再者策劃公司是如何把員工凝聚在一起的，如何讓員工強烈感知到這個大集體的？對于單體策劃公司來講，這個問題可能還不明顯，但對于擁有分支機構的策劃公司來說，這就是大問題。但有了標準，這個問題就好解決，因為員工會發(fā)現(xiàn)，他們所有方法、資源的依仗是XX公司，而不是XX公司分公司，更不是XX公司分公司X總。
首先深入研究區(qū)域市場，實現(xiàn)區(qū)域為王的目標，才具備了發(fā)展分支機構，向省外，甚至以后向國外拓展的基礎。可能有朋友會問，那研究的都是區(qū)域市場，即便形成了標準，也是針對一個特定區(qū)域市場的，到了別的地區(qū)，市場狀況就不同了啊，怎么可能把這個市場的方法復制到那個市場呢？我現(xiàn)在來回答這個問題，這里所說的標準其實包括了兩類，基于企業(yè)文化和使命的基礎運營標準、基于特定市場特征研究的相關操作標準，以及市場研究、策略發(fā)展等具體工作的標準。我們所說的復制，則是第一項和第三項標準。
任何一個中小型策劃公司能夠通過操作區(qū)域市場，獲取了這樣豐厚的資源，成長為大型策劃公司，或者繼續(xù)專注于區(qū)域，也就完全憑自己的意愿了。進而，中國策劃業(yè)科學的格
局就能夠實現(xiàn)，行業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展就成為了現(xiàn)實。
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