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病因診斷
通過前期的市場調(diào)研和各種數(shù)據(jù)分析，項目組對XX市場和A品牌有了更加深刻的認(rèn)識，并利用營銷咨詢診斷中常用的SWOT分析法進(jìn)行了系統(tǒng)分析：
優(yōu)勢：
一、 A品牌在當(dāng)?shù)厥袌鲆呀?jīng)運作了四年，前期的運作可以說是比較成功，銷量一直不錯，市場占有率在40%左右，因此積累下了深厚的客戶基礎(chǔ)。
二、 A品牌在當(dāng)?shù)氐目诒w來看是不錯的，品牌美譽度也超過其他幾個競爭品牌。
三、 A品牌常年在醒目的地方做戶外廣告，且每年也都在電視臺和報紙等媒體做一些促銷廣告和品牌宣傳廣告，大部分消費者都知道有這么一個品牌，品牌
知名度較大。 四、 A品牌的商場面積達(dá)到1000平方米，在全國任何一個城市來說都是不小的，在當(dāng)?shù)厥袌龈仟氄荐楊^。面積大的商場在消費者眼里是實力與信譽的保障，更容易讓顧客放心。
五、 A品牌商場幾乎每年裝修一次，無論是展示效果、產(chǎn)品設(shè)計理念都是本地最好的。
六、 A品牌是中國名牌產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量絕對讓客戶放心。
七、 安裝隊伍穩(wěn)定，都有著一年以上的安裝經(jīng)驗，最長者有三年經(jīng)驗，安裝技術(shù)過硬，很少出問題。
八、 由于張總在事業(yè)部門任職，有著良好的社會關(guān)系，和地板、衛(wèi)浴、油漆行業(yè)的老板私人關(guān)系不錯。
劣勢：
一、 商場老板剛剛接觸生意，不懂得經(jīng)營與管理，造成內(nèi)部混亂。
二、 現(xiàn)在的組織模式是安裝為獨立隊伍，直接歸老板管理；六個導(dǎo)購和兩個設(shè)計師平均分成兩組（每組有三個導(dǎo)購一個設(shè)計師），每組各一個組長，直接向老板負(fù)責(zé)。由于缺乏強有力的商場經(jīng)理和店長的協(xié)調(diào)與領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊內(nèi)部矛盾較多，一些實質(zhì)性的問題無法解決。
三、 導(dǎo)購都是新入職的人員，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，因此產(chǎn)品知識缺乏，銷售技巧幾乎為零，在接單過程中不能充分展示A品牌的優(yōu)勢，很難說服客戶，造成成交率不足10%，大量優(yōu)質(zhì)客戶流失。
四、 設(shè)計師也是新入職人員，年紀(jì)比較輕（23歲）又缺乏設(shè)計經(jīng)驗，不能發(fā)揮他的“專家身份”；另外由于設(shè)計出錯率較高也造成成本浪費，顧客滿意度下降。
五、 以前都是靠李總的個人魅力進(jìn)行管理，因此缺乏相應(yīng)的管理制度�，F(xiàn)在李總走了，造成管理松散，全憑員工的自覺性工作。
六、 客戶成交率低，又恰逢金融危機，接單量更少了，相應(yīng)員工的待遇也比較少，造成員工工作沒有積極性。
七、 缺乏老員工的帶領(lǐng)和指導(dǎo)，工作流程不清晰，退單量大大增加。
機會：
一、 受金融危機的影響，競爭品牌的市場投入也很小，打壓競品的機會增多。
二、 廚柜行業(yè)已經(jīng)逐漸成熟，消費者也越來越理性。簡單的降價行為已經(jīng)不是制勝的法寶。
三、 金龍小區(qū)將在12月中旬開盤，雖然出售率不高但也要交房400多套，如能大量搶占這個小區(qū)的客戶，對于A品牌來說無疑是一針強心劑。
威脅：
一、 產(chǎn)品的同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，競爭品牌已經(jīng)開始引導(dǎo)顧客的消費心理，利用價格優(yōu)勢打擊A品牌。
二、 競爭品牌利用高回扣與家裝設(shè)計師合作，直接把客戶帶到她們的商場，讓客戶失去接近終端的機會。
三、 在經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境下很多準(zhǔn)顧客開始持幣觀望，遲遲不肯裝修新房。
四、 受經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，一些顧客的購買力下降，開始傾向低價位的產(chǎn)品。
五、 房地產(chǎn)不景氣，一些計劃08年底開盤的小區(qū)推遲開盤，市場缺少準(zhǔn)備裝修的房源。