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當前國內市場的日化行業(yè)屬于典型的紅海市場，一方面國外品牌強勢無比約占市場總量的80%，而眾多的國內品牌卻是一片哀鴻，只能退守在三四級市場；另一方面國內品牌的市場價格普遍不高而且常處于熱火朝天的促銷戰(zhàn)的海洋之中，形成一種終端網點產品不促銷不動，一促銷就動的銷售局面。
這樣，導致了國內的日化企業(yè)只能居于一隅，既形不成市場銷售規(guī)模，又沒有利潤支撐，深陷競爭的紅海之中，苦苦掙扎。而利潤的匱乏又制約了企業(yè)，使之無力也無能去拓展市場，最終形成惡性循環(huán)。
誠然，促銷拉動是當前日化行業(yè)一有效的銷售途徑，但是這種營銷方法既勞民傷財又獲利不高，而且
因為大量的廠家都聚聚在三四級市場，導致只要有一家降價促銷，其他廠家馬上聞風而動，紛紛接招，形成一次又一次的降價浪潮。最要命的是一旦價格降下來，就很難再回到先前的價位，明知道是飲鴆止渴，但企業(yè)也只能是閉眼喝下去。最后沒有辦法，就又推出一個新感念或推出新包裝，重新上市，年年花樣翻新，周而復始。日化行業(yè)的這種貌似繁榮情況的存在也恰恰是這些原因的表現(xiàn)癥狀。 這都是由于日化企業(yè)營銷模式的極其雷同，還沒有找到適合于自己的營銷策略造成。
從市場狀況看，國內日化企業(yè)大多依賴的是渠道經銷，依靠光大經銷商將網絡輻射到廣闊的三四級市場，其產品也大都采取的是跟隨戰(zhàn)略，即行業(yè)領先者賣什么我就賣什么的營銷策略。當產品在其特征與渠道分銷模式上沒有區(qū)別的時候，勢必導致消費者將目光都聚焦到價格這一核心要素上來，言外之意，賣同樣特性的產品定價標桿是由區(qū)域的行業(yè)領先者主導的，如果領先者價格不動，后面的跟隨著如想取得市場突破，最有效的武器就是揮舞價格這一利器進行掠奪市場份額，正是由于此，才使得市場的價格或以促銷形式所表現(xiàn)的價格競爭如此的盛行。所以日化企業(yè)要想取得突破，最關鍵的一點就是要把產品的價值賣出來，走自己的路，勿盲目跟隨，不與競爭對手在同一條線上進行競爭。
如何能將自己的產品賣的與眾不同？如何走差異化路線拋開競爭對手的跟隨？如何能保證企業(yè)在不講價的前提下仍然能將產品賣出去？筆者總結多年日化操作的經驗，提供如下思路以供讀者參考。
1、 盤點現(xiàn)有產品，對產品重新定位和梳理，利用各自渠道優(yōu)勢迅速將產品推到市場。
現(xiàn)有產品往往是所有職業(yè)經理人的最大資源，如果這些產品仍然沿用以往的賣點和訴求點，那么正如前文所分析到那樣，這些產品勢必是在同一條產品線上與無數(shù)的競爭對手進行慘烈的價格戰(zhàn)，可謂“一入侯門深似�！�。要想立即改變這種癥狀，首先要將現(xiàn)有產品分類，分類標準參考�！�
現(xiàn)有產品至少要分為四大類，分別為戰(zhàn)斗機型產品、規(guī)模型產品、利潤型產品和形象型產品。其中，戰(zhàn)斗機型產品乃是屬于企業(yè)自身防火墻型的產品，是相當于突擊隊角色的產品分類，這一類的產品往往選用的是利潤不高，性價比高且和競爭對手相比沒有太大差異性的產品。它的本來目的就是去沖擊市場、搶占市場份額、打擊競爭對手、削弱競爭對手的市場份額、短期內提升產品在區(qū)域的銷量。這一類產品一旦投放就意味著要用價格取勝，用價格這一利器去沖擊市場，隨著其價格的降低，最后往往將逐漸退出市場，直至完全退出。
規(guī)模型產品乃是企業(yè)現(xiàn)有產品中利潤微薄，但銷量很大的產品。在整個產品結構中其創(chuàng)造的利潤并不高，但是其規(guī)模卻是企業(yè)當前所有產品銷量中份額最大的產品，這種產品也是行業(yè)中所稱謂的“噸位”型產品。該產品的主要作用是承擔企業(yè)整個產品的塔基和根本，其產生的利潤基本能維持企業(yè)的運營和市場費用。
利潤型產品乃是企業(yè)所有產品系中創(chuàng)造利潤最高的產品，該產品銷量不如規(guī)模型產品高，但是其利潤卻要高于規(guī)模型產品，這類產品往往都是上市一個階段后，正在被市場認同且銷量在不斷增加的產品。
形象性產品往往都是企業(yè)最新開發(fā)出來的產品，其功能和概念往往都是最新的，市場尚未廣泛認知，所以銷量不大，價格相對比較封閉。
這樣分類完畢后，完成了對企業(yè)現(xiàn)有的產品進行了大盤點。對于所有營銷總監(jiān)來說，用好手頭現(xiàn)有產品這最大的資源可能是盤活整個企業(yè)的重要關鍵點。
在這一方面不得不提日化巨頭保潔公司。保潔在洗發(fā)水領域獨領風騷，其旗下有沙宣、海飛絲、潘婷、飄柔、伊卡璐等產品系，總量超過國內市場份額的50%。
如此龐大的產品系其分布中伊卡璐是防火墻型產品，該產品主要賣點就是草本概念，是為了防止國內大多數(shù)洗發(fā)水廠家在草本領域的差異化突破而設置的產品防火墻，其200毫升價位大約在15-17元左右，這樣就限制了國內廠家在這一領域的價格，也就限制了草本系產品的最大利潤空間。
相對應的飄柔產品主要定位在柔順，但其銷量卻是全國第一，屬于典型的噸位規(guī)模型產品，但其操作要點卻很辛辣，利用地域差別，在一二級市場飄柔性價比是最高的，而且還有品牌優(yōu)勢，銷量很大。在三四級市場推出200毫升9.9元，宛如一把剃頭刀一樣架在區(qū)域市場中，限制了國內大多日化在柔順這一定位領域的利潤空間，而保潔自己卻利用其規(guī)模優(yōu)勢迅速占領了這一領域的大片市場。
海飛絲和潘婷屬于其利潤型產品，在去屑這一領域海飛絲利潤和銷量都是最高的，當然總體銷量雖然不如飄柔但是其利潤空間卻遠大于飄柔，同樣，潘婷則也是在養(yǎng)護方面獨樹一幟。
保潔的沙宣當為其形象型產品，其主要定位就是時尚與潮流，是明顯定位于高端消費群體的，可惜的是保潔為了求其規(guī)模而不得不降低其價格銷售，所以其溢價能力并不高。
從保潔的現(xiàn)有產品系看，整體上有攻有守，分布有序，在各自的領域上都是一巨無霸，很難有競爭對手與其抗衡，雖然這也是企業(yè)整體實力使然，但其精準的定位，有效發(fā)揮旗下各個產品的優(yōu)勢，避免同室操戈，有效打擊競爭對手的產品戰(zhàn)略布局也是其成功重要因素。
2、 現(xiàn)有產品重新定位，要有兩個訴求點，主次分明，形成產品簇，漸而形成產品群。
現(xiàn)有日化企業(yè)的產品大都是采用模仿戰(zhàn)略，別人賣什么，我就賣什么，別人一推出新品，不出一個月，模仿性的競品緊跟著就出來，有時候甚至除了名稱的字不一樣外，連名字的讀法都一摸一樣。這樣的競爭策略只能說是“跟著混”，是沒有前途的。
筆者的建議是要對現(xiàn)有產品進行重新定位，鑒于大多數(shù)企業(yè)都遠遜于行業(yè)領先者，所以建議都采用聚焦戰(zhàn)略，就是尋找一個核心賣點，尋求點狀突破，然后在以此點為根基向周邊延伸輻射，形成一個產品系列的產品簇。當企業(yè)有了一定的市場規(guī)模和口碑后再創(chuàng)建一新的產品簇，形成產品系列群。
產品簇要有一個最核心的情感訴求為精神紐帶，將不同的產品穿在一起，這是一級訴求點，是產品簇的靈魂。在此基礎上不同的產品可以從不同的角度進行延伸，以功能、功效、材料、顏色、包裝、香味、質感、部位等尋求突破，形成產品的二級訴求點。當然，也可以將第一訴求定位成功效性的，第二訴求定位成精神層面的，但筆者建議最好是第一訴求為精神面的訴求，因為這是產品簇的根本，雖然看不見摸不著，但倘若缺失，那么這一產品簇將沒有靈魂，凡是沒有精神追求和靈魂深層次內涵的產品就不能叫做品牌，沒有了品牌也就沒有該產品后續(xù)發(fā)展的潛力。
筆者在市場操作中曾遇見“滇虹康王”去屑洗發(fā)水的產品。該產品乃是一家具有藥廠背景的日化企業(yè)，其主打產品即為去屑功效的洗發(fā)水，然后在去屑這一核心訴求下又相繼衍生出柔順型、清爽型、去油型、護法型、滋養(yǎng)型五款相關型號的去屑洗發(fā)水。這五款洗發(fā)水其核心概念訴求都是去屑這一主要功效，而相關的其他功效性產品都是圍繞去屑這一概念的二級訴求概念。這就是典型的產品簇的概念，然后在另起一行，從其他角度入手切入，再創(chuàng)造一個新核心訴求點，完成另外一個產品簇延伸，最終形成產品群的概念。